Relevez le défi de l'innovation de rupture

Voilà un ouvrage qui devrait plaire aux Québécois comme aux Français ! Aux premiers parce que l’auteur utilise des expressions comme « modèle d’affaires » ou « innovation de rupture » plutôt que « business model » ou « disruption » trop souvent utilisés dans la langue de Molière. Aux seconds parce qu’il tente de synthétiser et présenter de manière abordable des travaux sur l’innovation peu connus sur la côte est de l’Atlantique.

Philippe Silberzahn est professeur à l’EMLYON Business School, une des meilleures écoles françaises de management où il enseigne l’entreprenariat, la stratégie et l’innovation. Il est également chercheur associé à l’École Polytechnique où il a reçu son doctorat. Avant d’épouser la carrière universitaire, Philippe Silberzahn a été entrepreneur et dirigeant d’entreprise pendant plus de vingt ans.

Dans son nouveau livre – "Relevez le défi de l’innovation de rupture" – paru en novembre 2015, Philippe Silberzanh présente les travaux de Clayton Christensen, professeur à l’université de Harvard. Ceux-ci sont disséminés dans nombre d’articles et d’ouvrages et n’avaient jamais fait l’objet d’une synthèse. Il est heureux que celle-ci existe désormais en langue française.

Surtout que les talents de pédagogue de Philippe Silberzahn font ici merveille : chacun des neuf chapitres de l’ouvrage est facile à lire, truffé d’exemples et fait l’objet d’un résumé en quelques lignes.

Mais venons-en au fond de l’ouvrage. Pourquoi Silberzahn s’est-il penché sur les écrits de Christensen ? Parce qu’il est un auteur capital pour qui s’intéresse à l’innovation. En particulier, il a identifié deux types différents d’innovation. Ainsi, il y a l’innovation continue qui consiste à améliorer les produits existants, et pour laquelle les entreprises leaders sur leur marché sont très performantes.

Et puis, il y a l’innovation de rupture, qui porte sur l’invention de nouveaux marchés, et pour laquelle les leaders décrochent, la plupart du temps, au profit de nouveaux entrants. Philippe Silberzahn en donne un exemple frappant, et bien connu, avec Kodak qui a loupé le coche de la photo numérique. La célèbre firme de Rochester a été victime du « dilemme de l’innovateur ». Soit elle épousait la rupture et sacrifiait son activité ancestrale et encore très rémunératrice pour une activité balbutiante et incertaine ; soit elle ignorait la rupture et risquait alors la disparition si la rupture finissait par s’imposer. Souvent, comme à Kodak, les dirigeants de l’entreprise réagissent en bons gestionnaires et choisissent la voie de la prudence. Comme le dit le diction : « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ».

Il faut dire que la nouvelle technologie qui apparaît n’est, la plupart du temps, pas aussi performante que la technologie dominante. Elle n’intéresse donc pas les clients de l’entreprise, mais les « non consommateurs », ceux qui ne consommaient pas l’offre ancienne. Des non consommateurs que, par définition, les entreprises ne connaissent pas et qui sont négligés car elles se consacrent d’abord à leurs clients.

Mais l’innovation de rupture n’est pas seulement technologique comme dans le cas de la photo numérique. Elle peut aussi se faire par le bas comme dans le cas de l’aviation à bas coûts. Cette rupture par le bas est rarement considérée comme de l’innovation. Pourtant, c’en est bien une puisqu’elle permet de toucher des non consommateurs jusque là exclus du marché.

On le comprend alors, et Silberzahn à la suite de Christensen, insiste beaucoup sur ce point : il y a innovation de rupture quand il y a rupture avec le modèle d’affaires existant de l’entreprise.

L’identité de l’entreprise, et par conséquent ses ressources (usines, brevets, hommes…), ses processus (modalités de travail qui créent la valeur ajoutée) et valeurs (principes d’action qui déterminent les choix, en particulier l’allocation des ressources) est donc capitale pour appréhender la rupture.

Reprenons l’exemple de Kodak qui était fondamentalement un fabricant de films argentiques. La firme produisait aussi des appareils photo, mais c’était pour vendre encore plus de films. Le numérique ne l’a pas intéressé car il faisait disparaître le film. Son principal concurrent, Fuji, se définissait comme chimiste. Il a vite compris que le numérique allait rendre les chimistes inutiles pour la photographie. Fuji a alors décidé d’abandonner la photo pour se consacrer à d’autres marchés qui avaient besoin de ses compétences de chimiste.

Tout cela nous amène à nous interroger : une entreprise en place est-elle capable d’innovation de rupture ? Comment adopter un nouveau modèle d’affaires qui ne soit pas en conflit avec le modèle d’affaires existant et l’identité de l’entreprise ? Des modèles d’affaires différents peuvent-ils coexister au sein d’une même entreprise ?

Les réponses à ces questions ne sont pas faciles. Philippe Silberzahn ne se dérobe pas, même s’il n’apporte pas de solution clé en main. Il donne des pistes comme loger l’innovation de rupture dans une entité séparée. C’est ce qu’ont fait Nestlé avec Nespresso ou Renault avec Dacia. Il peut également s’agir de créer un service dédié à l’innovation, ou encore de susciter la créativité chez les collaborateurs de l’entreprise. Pour Silberzahn, il n’existe pas de solution miracle.

La démarche la plus prometteuse consiste à mettre en place une stratégie marketing adaptée à chacune des trois catégories de clients de l’entreprise. C’est-à-dire les clients demandeurs d’amélioration des produits (innovation continue) ; les clients sur-servis pour lesquels l’offre a trop de fonctions inutiles qui la renchérissent ; les non-consommateurs qui n’achètent rien, pour l’instant.

Ce qui est certain, c’est que les ruptures d’aujourd’hui peuvent être les marchés de demain si on sait les exploiter. La lecture du livre de Philippe Silberzahn, si elle ne vous garantit pas le succès, saura, en tout cas, vous rendre davantage attentif à ceux que vous ignorez aujourd’hui et qui vous le rendent bien : les non consommateurs.

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